Max Estrem es la empresa que los aragoneses Julián Trullén y Alfonso Lahuerta han creado para la formación y desarrollo de líderes con un modelo de acción novedoso que permite, entre otras cuestiones, medir y cuantificar los resultados de las formaciones prácticas.

El liderazgo es una cuestión de la que se habla mucho, pero de la que se sacan pocas conclusiones. HOY ARAGÓN entrevista al fundador y CEO de Max Estrem, Julián Trullén, para dar luz sobre una cuestión tan controvertida.

¿Un líder nace o se hace?

Hay varias aproximaciones para contestar a esta pregunta. La primera tiene que ver con otra pregunta: ¿cuál es el significado de líder para usted? A nuestros clientes les ayudamos a tomar conciencia de que una cosa son las palabras, y otras, los significados. Hay muy pocas palabras y muchos significados, y, casi siempre, cada uno le da su propio significado a cada palabra.

Y en su opinión, ¿cuál es el significado correcto de la palabra «líder»?

El significado de líder es un concepto muy debatido en el siglo XXI, y no se ha encontrado una definición ampliamente aceptada ni existe un consenso común sobre cómo se define el liderazgo. Conceptos como liderazgo situacional, transaccional, transformacional, emprendedor… son ideas sobre los líderes. Nosotros tratamos de hacer sencilla la complejidad humana, y desde ahí, para nosotros, un “líder es un ser humano con capacidad de interaccionar e influir con otros para conseguir un resultado”. Sencillo.

Por ello, si líder para ti es alguien que tiene una visión y quiere influir en un equipo o una empresa para conseguir resultados, esto se aprende. Si el significado de líder tiene que ver con una persona que arrastra a las masas (tipo político/a), también se puede aprender, necesitas un entorno de frustración y victimismo, con ello puedes rodearte de un grupo de expertos manipuladores (ejemplos existen en Goebbels, incluso hoy en día) y puedes direccionar todo ese malestar emocional a través del odio y el miedo y liderar ese enorme club de víctimas ofreciéndote como salvador. Y, por supuesto, esos modelos no encajan en nuestro estilo.

¿Y no tiene nada que ver la predisposición genética?

Podemos decir que existe una barrera mental “genética” que limita nuestra posibilidad y nuestro potencial de aprendizaje y de conseguir resultados en nuestra vida. Hace cuatro años terminé una tesina de Neurociencia con la Universidad de Salamanca, en ella se ven estudios en los que un porcentaje (relativamente bajo) de nuestros comportamientos y resultados dependen de nuestro potencial genético, y un porcentaje mucho más alto (del orden del 85%) de nuestros comportamientos y resultados en la vida, depende de cómo se expresan esos genes, y a esto se llama Epigenética. ¿Conocee personas gemelas que se comporten de manera igual? Le aseguro que no, por mucho que se parezcan físicamente.

¿No hay mucho ‘humo’ en eso de formar líderes?

Todos conocemos muchas personas que han hecho, o hemos hecho cursos de formación de líder y no han tenido resultados, no por su imposibilidad genética, sino porque la manera tradicional de formar no es efectiva y para nosotros está muerta, no funciona, ya que no garantiza el aprendizaje. El aprendizaje necesita de la experimentación real (no con roleplays ni técnicas teatralizadas) y del feedback inmediato del resultado de las acciones del líder. Nuestro enfoque garantiza el aprendizaje y los resultados, siempre que el candidato a líder quiera, claro.

Mi primer y único libro hasta ahora (“Ya eres líder”), nació con la intención de dar un mensaje: “La responsabilidad de liderar tu vida es tuya, y se aprende. De otra manera, estamos creando una sociedad de víctimas.”

¿En qué ámbitos se desarrolla principalmente su labor? 

Nuestra labor es acompañar a líderes, equipos y empresas para enseñarles a manejar la complejidad humana en tiempos de incertidumbre y cambio, de manera que tengan resultados sin tanto desgaste.

En este nuevo paradigma que estamos viviendo, tenemos que pasar del actual egosistema del liderazgo individual, al ecosistema del liderazgo colectivo de los equipos. La unidad de cambio ha dejado de ser el líder, nadie sólo es capaz de hacer cambiar nada, necesitas de los equipos. Y esto se basa en una idea central humana, nuestra capacidad de tener resultados está en nuestra capacidad de cooperar.

Podemos tener el ingeniero más preparado técnicamente, que como no sepa interacionar, el resultado nunca será igual de bueno que si sabe interaccionar. Estamos convencidos, y lo demostramos, que “el límite de tus resultados no está en tu capacidad profesional, está en tu capacidad de interaccionar con el resto de las personas”. Y todo eso lo medimos en tiempo real: hemos desarrollado una tecnología única de digitalización de los equipos que nos permite “hacer tangible lo intangible”, tener feedback inmediato y medir en tiempo real el desarrollo de los líderes, el nivel de preparación de los equipos y el despliegue de la cultura de una organización.

¿Y en qué ámbitos dentro de las organizaciones?

Todo ello lo hacemos en pymes como Airfal, Magaiz, Bizintek, Laboratorios Ximar etc, en medianas empresas como Cementos Lemona, Westrock, Bostlan, y grandes multinacionales de todos los sectores, como Auchan, Adient, SMR Motherson o Bridgestone. Hoy tenemos presencia en Madrid, Bilbao, Zaragoza, Barcelona, San Sebastián, Pamplona, Alicante y estamos abriendo en Málaga y Sevilla. Y nuestro reto para este año es acompañar a dos de nuestros clientes multinacionales para desarrollar este enfoque en Europa.

¿Cuáles son los errores más comunes que deben corregir en su asesoramiento?

Para nosotros, el error más común que solucionamos es el de la inexistencia de líderes reales en las empresas, de una cultura de liderazgo que permita cambiar y transformar las organizaciones. Esto tiene que ver con resolver la manera actual en la que se forma a los líderes, ya que no asegura ni la aplicación, ni la evaluación del resultado en tiempo real. Podríamos decir que la formación actual de competencias emocionales está muerta. No tiene resultados. Si no, pregúntese cuanto de los conocimientos que ha recibido en cursos de formación, los aplica y mide el resultado.

Debido a ello, nuestra propuesta da respuesta a esos líderes que no saben cómo aplicar lo que han aprendido; a esos equipos de dirección que no funcionan como equipos; a esa dirección general que no sabe cómo gestionar el presente y liderar el futuro a la vez; a esos líderes que no saben cómo abordar los conflictos que están de fondo y bloquean los resultados; a esas empresas que no saben cómo movilizar y comprometer a las personas de su empresa; a esos equipo de dirección que no saben cómo conectar con su gente; o a esos directores generales que necesitan cambiar la cultura de su empresa para poder competir y no saben cómo; y  también enseñamos cómo abordar dos de las grandes lacras de las empresas: el “no tengo tiempo” y las excusas.

En definitiva, a nuestros clientes les enseñamos a manejarse en los territorios complejos, inciertos y de cambio, y eso hace que aprendan a crear visiones compartidas, que aprendan a influir, aprendan las claves de la comunicación (no solo a explicar ni a informar). Y otro de los aspectos fundamentales: aprenden a manejar los conflictos, a construir nuevas soluciones desde los conflictos. Y todo ello asegurando la aplicación de los conocimientos y la medición de los resultados.

Líderes de la economía mundial como Bill Gates, Ellon Musk o Jeff Bezos, ¿creen que están asesorados en competencias de liderazgo? ¿En qué lo detectan?

Lo que sí sé es que ellos tienen algo que es clave: energía para liderar. La energía es un punto clave en los resultados del líder. Nosotros enseñamos a los líderes a manejar su energía desde un punto de vista holístico. Y lo que sí se es que tienen un propósito en la vida, cuidan de su energía física, abordan el ámbito emocional y dedican tiempo a enriquecer su energía mental. Muchos de ellos siguen la regla de “5 horas a la semana para aprender algo nuevo” de Benjamin Franklin, y eso es una buena manera de tener a punto tu energía y tu cerebro.

Aragón cuenta con un potente sector empresarial, si bien está dominado por pymes, con una gran importancia de la empresa familiar. ¿Hay mucho por hacer en cuestiones de liderazgo?

Es cierto que en Aragón tenemos un potente sector empresarial, al que desde mi punto de vista le falta algunas veces valentía y visión.

Creo que algunas empresas suelen estar centradas en la operativa, les resulta más cómodo eso que estar con su gente o experimentando en entornos de complejidad. Suelen estar más cómodos en lo urgente que en lo importante. Desde mi punto de vista, no son conscientes de que no decidir hoy tiene su impacto en el futuro, y cada vez la vida va más rápida.

Necesitan ser conscientes de que hay que liberar tiempo de verdad para gestionar el presente y liderar el futuro a la vez. Pero la mayoría sigue “apantallados en sus ordenadores”, con hojas Excel y PowerPoints.  Muchos equipos de dirección de las empresas están formados por directores de departamentos, y no por directivos de empresa. Esa mentalidad lleva a generar silos, defender sus departamentos y a no comprometerse con el verdadero objetivo global de las empresas. Eso genera conflictos que no se abordan. ¿Quiere comprobarlo? Pregúntele a los miembros de su equipo de dirección cuál es su equipo. Si quiere, compartimos las respuestas.

Se ha referido a la visión, ¿qué quería decir con «valentía»?

Hace falta valentía para abordar las situaciones de conflicto que están bloqueando el avance de las empresas. Directores generales y de RRHH prefieren tener esos directores conflictivos y tóxicos en los equipos antes de abordar la situación. No existen entornos donde abordar las consecuencias. Muchas veces se permiten situaciones a nivel de dirección general que echan por tierra los mensajes por que los miembros de esos equipos no son ejemplo, incluso son contraejemplos, y no hay consecuencias.

Y también hace falta ser valiente para darse cuenta de que la manera de formar o esas sesiones “gaseoso-motivadoras” no tienen apenas resultados, pero parece que es mas cómodo seguir haciendo lo mismo aunque no tenga resultado. Y si no, ¿por qué en tiempos de COVID se anuló tanta formación? Si hubiese sido útil de verdad, ¿se hubiese anulado?

¿Qué tres características destacaría que debe tener un buen líder, por encima de todas?

Si algo tienen nuestros clientes es la visión de querer cambiar y transformar su empresa, la valentía y la energía para lanzarse a ello, y las capacidades para aprender a manejar la complejidad, la incertidumbre y el cambio. Nuestro modelo de intervención nació para dar respuesta a la ineficacia de la manera actual de formar a los líderes. Nuestro modelo es el primero certificado a nivel europeo por TÚV Rheinland bajo norma ISO 17.024. Va mas allá del modelo formativo, es un modelo de certificación de competencias, siendo nuestra empresa pionera en Europa. Las grandes diferencias que tiene es que está centrado en la aplicación, la evaluación continua, de manera que un líder debe de demostrar su capacidad de liderar todos los días, mientras esté certificado.

En definitiva, un buen líder está capacitado cuando lo demuestra y es ejemplo todos los días.