Kike Júlvez (Grupo Tándem): "Si damos pasos en nuevas aperturas será porque suman al conjunto del grupo"
En un contexto marcado por el encarecimiento de los costes, un consumo más prudente y una oferta hostelera cada vez más amplia, la gestión ya no va solo de crecer, sino de resistir con criterio. Grupo Tándem, uno de los referentes de la restauración en Zaragoza, ha atravesado 2025 como un ejercicio de reflexión, ajustes y decisiones estratégicas.
HOY ARAGÓN entrevista a Kike Júlvez, co propietario y CEO del grupo, sobre consolidación, talento, modelos de negocio y los retos de seguir cocinando con identidad propia en un sector que exige tanto cabeza fría como vocación a largo plazo.
PREGUNTA. 2025 ha sido un año complejo para la hostelería, con presión en costes, consumo más contenido y cambios en los hábitos del cliente. ¿Qué balance hace del ejercicio para Grupo Tándem?
RESPUESTA. 2025 ha sido un año exigente, pero sobre todo ha sido un año de consolidación y de mirar hacia dentro. Más que crecer en número de locales, hemos concentrado esfuerzos en afianzar los proyectos que habíamos puesto en marcha en los últimos años, especialmente Nómada y la última apertura de Morrofino, en el Actur.
También ha sido el año de digerir el cierre de La Milonga, una decisión dura, condicionada por la inviabilidad del proyecto y por conflictos con las administraciones que hicieron imposible reabrir tras el cierre de invierno. Ese aprendizaje nos ha reafirmado en la importancia de abrir solo aquello que tenga sentido a largo plazo para el grupo, no abrir por abrir.
Grupo Tándem ha apostado desde sus inicios por conceptos gastronómicos diferenciados. ¿Cómo han evolucionado esas marcas en 2025 y cuáles han demostrado mayor solidez?
Desde el inicio hemos apostado por una marca paraguas que agrupa conceptos gastronómicos diferentes, lo que tiene mucha riqueza pero también complejidad en la gestión. Mantener cinco restaurantes con cinco cartas distintas implica desarrollar en torno a ciento cincuenta platos, no treinta, y eso exige un nivel de exigencia muy alto en cocina y en coordinación.
La experiencia de estos años nos ha permitido identificar platos estrella que funcionan en todos los restaurantes, y hemos trabajado en unificar parte de esa oferta sin perder la esencia de cada concepto. En 2025 hemos simplificado haciendo cartas más cortas en el saber de nuestros equipos y poder seguir defendiendo una cocina hecha en cada local, frente a modelos ajenos más apoyados en quinta gama y cocinas centrales.
La gestión de equipos es uno de los grandes retos del sector. ¿Qué ha aprendido el grupo este año en materia de talento, formación y fidelización del personal?
Si algo ha quedado claro este año es que la estructura de los equipos es la clave para que el negocio funcione. La hostelería arrastra desde hace tiempo un problema estructural de escasez de personal cualificado, y nosotros hemos decidido afrontarlo de frente, no solo quejarnos de ello.
Hemos invertido mucho en ordenar la estructura de gestión, profesionalizar la empresa y trabajar con el objetivo de conseguir menor rotación, menos absentismo y más implicación de los empleados. Apostamos por perfiles que quieran hacer carrera en la hostelería y asumir responsabilidades, que son quienes realmente sostienen y dirigen el negocio, pero a la vez creamos estructuras capaces de acoger a gente “de paso” que también es imprescindible para sacar los servicios adelante.
Mirando a 2026, ¿qué retos considera prioritarios para seguir siendo competitivos en un mercado cada vez más exigente y saturado de oferta?
De cara a 2026, el gran reto es seguir siendo competitivo en un entorno de costes presionados, consumo más contenido y mucha oferta, sin renunciar a lo que nos hace diferentes. Eso pasa por seguir afinando el modelo: cartas más coherentes, operaciones más eficientes y equipos más sólidos, para ganar regularidad en la experiencia que ofrecemos.
Otro reto clave es seguir gestionando bien el talento en un sector intensivo en mano de obra, asegurando estabilidad a los equipos y manteniendo viva la cultura de formación continua y sentido de pertenencia dentro del grupo. Esto ya se han materializado en la puesta en marcha de nuestra propia escuela de formación donde apostamos por el desarrollo profesional de nuestros equipos adaptado a las necesidades reales no solo de nuestro grupo, si no del sector en la actualidad y la demandas del consumidor real.
¿Habrá nuevas aperturas, nuevos conceptos o una fase de consolidación de los proyectos actuales en 2026?
Somos inquietos y ambiciosos, y no descartamos nuevas aperturas en 2026, pero la prioridad sigue siendo hacer las cosas bien en lo que ya tenemos. Tenemos los ojos abiertos, estudiamos oportunidades y nos apetece emprender nuevos proyectos, pero lo hacemos desde la prudencia que exige un momento de incertidumbre económica y estancamiento de parte del sector hostelero.
Si damos pasos en nuevas aperturas será porque suman al conjunto del grupo y se pueden sostener con equipos en los que podemos delegar el día a día; Sin esas condiciones, preferimos consolidar antes de crecer a cualquier precio.
La experiencia del cliente es una de las señas de identidad del grupo. ¿Qué papel jugarán la innovación, la digitalización y la eficiencia operativa en la estrategia del próximo año?
La experiencia del cliente es una seña de identidad del grupo y ahí la digitalización juega un papel cada vez más relevante, pero siempre al servicio de la hospitalidad, no al revés. Hemos sido reconocidos en el sector por nuestra apuesta temprana por herramientas digitales, asumiendo el riesgo de implantar soluciones nuevas, y el reto ahora es equilibrar esas herramientas avanzadas con clientes que siguen prefiriendo una gestión más tradicional.
Por ejemplo, seguimos tomando reservas por teléfono y en sala, la gente joven quiere hacerlo todo desde el móvil, y nuestra obligación es dar un buen servicio a ambos perfiles, desde la reserva hasta el momento de pagar y despedirse. La clave en 2026 será encontrar fórmulas que combinen innovación, eficiencia operativa y un trato cercano que no se pierda detrás de la tecnología.
Para cerrar, ¿cómo le gustaría que se hablara de Grupo Tándem al final de 2026 dentro del sector hostelero y qué cree que marcará la diferencia para lograrlo?
Al final de 2026 me gustaría que se hablara de Grupo Tándem como un grupo que ha sabido correr una carrera de fondo , no una de velocidad. Un grupo que ha crecido con sentido, que ha consolidado sus marcas, que cuida a sus equipos y que sigue cocinando en cada local, a pesar de la complejidad que eso conlleva.
Si se nos percibe como una empresa que combina profesionalización, innovación y calidez humana, que apuesta por el talento y que no renuncia a cocinar de verdad en un mercado cada vez más industrializado, creo que habremos hecho bien nuestro trabajo.
