Opinión | Magic Piga; por Julio Tejedor
En algunos entornos empresariales, lejos de nuestras fronteras, oí hace no mucho hablar del “magic PIGA”. Se referían a algo, sin saber muy bien qué, que estaba permitiendo canalizar inversiones complejas, con amplio impacto territorial y sujetas a procedimientos no coordinados, en pocos meses en una pequeña región española llamada Aragón. Los términos se usaban con cierta sorpresa, y envidia a un tiempo, pensando por qué no podía hacerse lo mismo en otros lugares.O
Pero no hay magia en los PIGA, en esos instrumentos que nuestras leyes, leyes aragonesas, denominan planes y proyectos de interés general de Aragón. Lo que hay es aprendizaje humilde, hay gestión innovadora, hay valentía para cuestionar lugares comunes, hay voluntad de mejora continua y el propósito de abrir la administración a nuevas formas de actuar y relacionarse con empresas y ciudadanos. Todo eso son los PIGA. Quizá quien hablaba de magia tenga razón. Y yo no.
Aragón es una tierra compleja. Somos pocos para un territorio vasto. Con administraciones muy fragmentadas, pero con fuerte sentimiento identitario. Gestionar ese territorio con tan pocos recursos, con una regulación tan compleja como la actual, y hacerlo además para proporcionar respuestas rápidas a las necesidades sociales, económicas o empresariales no es tarea fácil. Decidir quién hace qué, y por qué, está sujeto siempre a debate y controversia. Los proyectos supramunicipales primero, y los PIGA después, están en el ojo del huracán de ese debate.
El PIGA no nació en 2009, en la Ley de Ordenación del Territorio que se aprobó en ese año. Su antecedente, los proyectos supramunicipales, con una regulación escasa que no se pensó para lo que se llegó a hacer con esos instrumentos, datan de 1999. Pero fue una Ley de 2001, para un proyecto supramunicipal concreto, la plataforma logística de Zaragoza, la mayor actuación urbanística que se ha hecho en Aragón, la que anticipó algunas de las cuestiones clave de la actual regulación de los PIGA, completando la Ley Urbanística de 1999. Quizá 2001 sea el año en que la idea del PIGA llegó al Boletín Oficial de Aragón.
La actual regulación de los PIGA data de 2005. Se incluyó en el proyecto de Ley de Urbanismo de Aragón que ciertos desacuerdos en la coalición gubernamental del momento impidieron aprobar. Reapareció, elecciones mediante, en el proyecto de Ley de Ordenación del Territorio de 2008, con redacción idéntica a la anterior, que, acompañado del nuevo proyecto de Ley de Urbanismo de 2008, fueron aprobados en 2009. Y de ahí hasta hoy, atravesando legislaturas con mayorías parlamentarias de signos políticos diversos. No es magia, es otro de los consensos políticos de Aragón.
Los anteriores proyectos supramunicipales alumbraron proyectos como la red de plataformas logísticas (Zaragoza, Huesca, Teruel, Fraga), claves para que Aragón pusiese en valor su renta de situación. Estar en medio de otros nos ha dado alas. Los actuales PIGA han permitido desarrollar Aragón como plataforma logística (Malpica, Zuera), pero también agroalimentaria (Bonarea en Épila, Costa en Villamayor) y tecnológica, subiéndonos a nueva economía digital (AWS en El Burgo de Ebro, Huesca, Villanueva de Gállego y Zaragoza, Microsoft en La Muela, Villamayor de Gállego y Villanueva de Gállego, QTS en Calatorao, entre otros). Nada se hubiera logrado por los procedimientos urbanísticos tradicionales que, sin embargo, la Ley de Urbanismo también renovó… y aceleró.
¿Cuál es el factor diferencial? ¿Qué hace que haya quien perciba, fuera de Aragón, magia en los PIGA? La gestión. El factor diferencial siempre es la gestión. Siempre las personas. La edad te hace entender que la regulación ayuda, o impide, pero que la consecución de objetivos, la satisfacción de necesidades o la culminación de hitos no dependen de ella, depende de la gestión. Una regulación adecuada lo mejor que puede aportar es estabilidad. Que no se cambie. La magia depende de las personas que están al frente. Los PIGA en Aragón se han basado en una estructura de gestión colaborativa. En primer lugar, así ha ocurrido dentro de la administración, donde se concretan liderazgos y se coordinan procesos en función de proyectos, no de departamentos o de secciones presupuestarias. Y luego en las empresas, que adaptan su funcionamiento y su forma de gestionar el proyecto a los procedimientos administrativos coordinados. Esta es la magia, no hay otra. Las personas, y los consensos, como casi siempre.
